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车赢吴木永四大引擎七种武器化解经销商二手不

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来源: 作者: 2019-01-11 20:14:51

2017年3月30日 , 由中国汽车流通协会 特别支持指导、车赢、中国汽车经销商共同主办的《2017中国4S汽车经销商二手车产业高峰论坛》在北京世纪金源大酒店隆重举行。上海车赢信息技术有限公司联合创始人兼CEO吴木永在会上进行了演讲。

以下是根据演讲整理的内容:

感谢会长精彩的致辞,先跟大家鞠个躬,尊敬的沈会长、罗秘,各位嘉宾大家上午好,今天也非常容幸有这个机会,其实更多的是来跟大家做一些沟通和交流,可能我先抛砖引玉,我不是来讲课的,希望通过我的抛砖引玉,后面大家有共同的一些交流的机会,在座的各位大家可以抛出所有的想法,我相信在听的过程中有些你觉得这个集团那个方面比我做得更好,如果有这样的效果,可能这个会就是变得成功了。

昨晚我们吃饭的时候说,如果只是形式的开个会、喝个酒回去了,可能很难交代,因为在座大部分也是职业经理人,都是在集团里工作,你的老板、董事长肯定希望你过来有收获,回去以后能直接干了,帮你的企业带来好的东西。希望是有这样的一个效果。今天讲的也是针对大家4S店二手车的一些业务的现状做一些展开。

首先我们看一下数据,也是比较触目惊心,我们2016年二手车首次突破一千万,这是我们协会统计的数据,但是我们看到新车这边是2802万,这是销量也是一个统计口径,汽车的增长是超过两位数的,所以大家看一下,还是3比1的概念,二手车比新车还是1比3,虽然我们突破了一千万,但是新车增长也比较快,我今年1季度马上就结束了,各个4S店、各个经销商集团,这个数据结果都不太好,如果你关注本店、本集团的新车销量会关注到,好像一季度增长的速度没有那么好。

这个数据还是跟美国的差距很大,他们是3比1,我们是1比3,这是数据的概念。

我们看一下因为有这样的数据,目前我们存在什么问题?风险在哪里?我觉得一个伟大哲学家说过,这是最好的时代也是最坏的时代。所以现在有三个风险,如果是针对汽车行业的话:

第一,行业的不确定性。这是比较大的风险,现在黑天鹅事件频频发生,各种情况都很容易爆发,在汽车行业我听到最悲观的说法,有预测说10年以后没有二手车了,他可能是太悲观了,为什么?新能源汽车、互联造车和各种这样的电动车,未来不会产生二手车,我觉得可能会冲击,但是不会到这个地步,这是全世界的问题了。包括我们的经济链都是不确定性因素很多,就是黑天鹅事件。

第二,互联人口的红利结束,在座有很多听过2016年罗振宇的跨年演讲,重点就讲了时间战场,互联人口的红利结束,其实这块最主要是C端的,每个人都用,所以你要做的C端就没有位置了。在C端这块,BAT已经全部都占满了,你要创业要做C,以前是烧钱就可以了,现在烧钱也烧不出来了。

资源稀缺性也是很明显的,我互相补充们很多资源都是非常稀缺的,我们好的人、好的团队,二手车的团队、汽车行业的团队现在非常缺,不是过剩的状态,所以我们面临这样的一些风险或者是不确定性的因素。

我觉得机会还是大于风险的。我们的机会首先现在是共享经济的时代,身边天天都是分享到共享经济的生活,每时每刻都会接触,衣食住行每个领域都有,在汽车二手车领域里面,在行业这块的支持,特别是包括限迁的改变,二手车是个环保利世的产业,前两天罗秘这边也在搞中国二手车一系列的发布会,也重点阐述了二手车给消费者所带来的好的方面,是一个环保产业,但是有的部门从宏观层面上说,从环保的限迁等等,这块是对共享经济的扭曲,我认为这是有问题的。

第二,供给侧改革,我认为这是很热门的话题,每次政府工作报告都有这个。我们记得很清楚,我们想一句话,国务院在两会的报告里面说过“盘活二手车市场”,其实盘活二手车就是供给侧改革的特征,更有效的调动需求,你的二手车市场的一些消费需求促进这个事情,也是供给侧改革的内容,这是一个机会。

汽车后市场4.0,我看了很多的报道,因为现在很多创业公司聚焦在汽车后市场这块,各种各样的创业,有做了几年就倒了,那么在后市场有什么机会?在1.0、2.0、3.0,通过一些资源、品牌、管理的经验,我们4.0要抓住什么,这个时间段汽车后市场还有什么机会?我认为更多的是你的经营模式、创新、自我的变革、自我再造的功能,所以现在在这里面还是有很大的机会,汽车后市场是个几万亿的市场,我们二手车可以算这个市场里面一块,也可以分出来,但是这个市场的确是巨大的。

最后,二手车业务的大爆发,沈会长刚才非常明确的说出来,我也是期望在今年,我们将打破限迁。

4月14日,三部委的报告大家都看到了,其实更多是来自于协会的努力,整个行业共同的呼声,在4S店这块更关注的是税收,我开会之前跟沈会长不断的交流,如果没有税收模式的改变,大家都不爱开票,等于是没有真正的收入,你跟国外的数据对比这个差距很大的,我们4 S店的帐本,都是很难操作,很难放在一个平台规范化做的。不管是哪一年,这个税只要打开的话,这一年就是我们经销商集团二手车爆发的元年,因为有几个层面,包括临时产权,限迁,税收等等三座大山,我认为最重要的是税收模式。

所以我觉得整体来说我们的机会也是很明显的,我们不是说面临很多危机,在危机中怎么去找你的机会。

这两年比较多的就是大数据和人工智能,这个领域里面现在是非常的热,所有的VC、投资人都涌入到人工智能里面去,所以我们的行业里面,大数据、人工智能结合的企业,在汽车、二手车这些创业公司非常多,都是围绕这个方向做。

跨界整合,其实我觉得在汽车里面,围绕汽车这个界,不要跨到外面,就是资源整合,我认为是开放合作的概念,每个平台、每个公司你无法说你从头到尾什么都做,你就形成一个闭环,任何公司都跟你是竞争,我觉得这个很难,我认为更好的做法是一个平台,可以跟大家对接,大家可以一起合作,这样合作共赢、开放对接,包括广汇、永达他们也是这样开放的胸怀在跟行业里面合作。

我不是把我自己做大,我自己做大是在我跟别人合作的过程中,不是做自我封闭的模式,靠自己的这些资源,如果外部没有合作,所有的增值业务、渠道、客户,如果这些都不打开,全部是像新车这样,当然新车现在也是资源整合,你在收店、兼并,我认为现在是资源合作的时代。

最后一个是互联+,这块在汽车二手车是做得最累的,互联+很多产业都发展很多行业都发展得很好。

互联+打车、互联+单车等等各种各样的互联+做得很好及而且年迅速上来,但是二手车互联+了很多年了,这个里面大家都知道,它还是比较重的,汽车是重服务的业务,二手车是非标的产品,需要体验、需要服务,所以这个概念里面我认为还是需要大家沉淀下来做好服务,做好资源的整合。

接下来讲一下二手车生态这个概念,这是一个美国的经销商集团,2016年的数据,新车卖了31万台,二手车卖了20万台,这个数据达到了0.65比1,业务结构有外采、置换,主要靠置换的比较大一点,还有去拍车等等,他们都有这种结构。我们这边是一个中国的经销商集团,去年卖了89万台汽车,二手车卖了9万台,二手车只占新车的10%

所以从这个表格大家可以看到我们的机会是挺大的,我们不要说达到60%,我们就达到30%就有30万台,当然新车增长速度没快,有一些通过收购等等的这种体系。

这个发展趋势刚才也讲了,我们看一下,刚才那个是总的量,我们来看一下你的主体,罗秘经常讲了二手车的主体,分成几大块,交易市场、车商、4S店、电商平台等等这几大块,我当时看了一下的普华永道一个报道,这两年也一直在跟踪这个数据,2016年三个业态里面有个占比,4S店只占5%,当然这个数据可能不准,我们协会5月份的百强排行榜有个统计,这个更准一点。我们现在整个市场、行业里面,天天可以看到广告的几个C2C、B2C平台,它的量不大,也就10%到15%。

其他最多的就是80%,就是我们的二手车市场里面,包括车商,这是主要的经营主体,我们今年是这样。通过普华永道和行业里的一些预测,可能在2020年也就是三年以后,这个业态会变成,我们4S店这块会到25%,剩下的,当然电商也会有增长,第三方的独立车商包括交易市场,主要是车商,因为它主要做品牌标准,以前背个包就能做的,未来你如果没有展厅都是无法做的,有了展厅以后你可要建连锁店,

车赢吴木永四大引擎七种武器化解经销商二手不

要有标准,所以那块的比例会有影响。…

但是就算这个数达到达以后,跟国外也有很大的差距,大家知道现在美国里面应该是占40%、50%的比例,4S这块,有一半的江山在里面的,当然它最大的是美瀚,一年有一千多万的拍卖。其他的C2C,前两个月也报告倒闭了,当然中国不一定跟美国一样,但是我们最关心的就是4S店的业态,大家有什么份额,能否有一个增长的机会,所以这就是我们的机会。

接下来针对数据我们重点来谈一下大家共同的心声,作为在座的每一位4S店的二手车的管理者,或者是一线的操作人员,今天有部分的包括二手车经理,你的痛点在哪里?为什么做不好?我们不要埋怨之前的客观的一些因素,税、限签这些都会改,假设都会改,你也做不好,我们把那几个客观原因,先来讲你主观能不能做好。

我们今天假设今年会迎来大爆发的时期,那怎么做好二手车,4s店经销商做二手车有哪些痛点呢?

第一,收入占比不大,现有二手车税收政策不利于经销商集团。

如果做的话,收入是可观的,置换率各个量上来,一年卖个10万台新车、三五万个二手车,就变成十几万的销量,你有增长,所以税收就需要有税收的支持。我们现在更多店面的收入理解成你去赚的毛利,比如说厂商的置换补贴,这个收入不是销售收入层面,如果你去争取这些,给你的补贴最大化的利用。

我记得一个月前在珠海一个大会里面我也作了两个小时的报告,讲了一个好的4S店,如果做得好的话,奔驰、宝马、奥迪的品牌,一年二手车收入也能做到2000多万,就是毛利。当然它有比较大的一部分是来自于厂商的置换补贴,第二它的量很大,还有外采和相关的业务,所以这块好和不好是有差距的。

第二,缺乏专业的人才。

我们现在做了50多家经销商集团,但是我们谈的可能有七八十家包括一些投资人,我听到最大的声音就是,就是说要做好这个业务,没有好的人,缺乏好的专业的人才,都是这样的声音,不是说我没钱,没什么,我就缺这个,这个里面其实需要去分解,因为我们在座做好的一些4S店集团二手车,有很多也是从新车这边转化的,很多包括集团的运营部的管理去转换,不一定二手车市场做了十年、八年的这种专业人才。

所以说我们要把里面去分解,所谓的专业人才,围绕汽车领域里面的、经销商自己的这些人才是够的。

第三,服务商不够成熟。

我们去过美国的NADA去学习,人家的服务商非常成熟,不管是二手车任何一个环节,当然它是整个汽车板块,在二手车领域,不管是检测的、定价的、金融、延保等等的数据服务非常之成熟。几乎没什么漏洞或者是遇到的困难,你要什么都有。

但是我们这块的服务商,虽然现在都在对标,但是我们做的差距非常大,主要是很多,一个是数据没打通,在座有很多厂商的DMS数据是不同打通的。

你所有的数据量还有一些标准体系是没有建立的,我们检测这块每个电商平台都有自己的检测,在日本检测最好的就是AIS,美国carmax这种大的,他们有他们的标准。现在协会这逐渐在认证零售这个标准里面,会逐渐打造一个品牌出来,但是在前端这个检测,我们现在看靠的是评估师人员、在店里面去看车去检测,罗秘接下来我们也会有评估师的大赛,通过评估技能的提升、检测的落实,这块其实挺重要的,你怎么样让一线的人做好检测,我觉得这个很重要。

最后一个,我认为这个业务模式不够清晰。

当然我们有问题说问题,也不是打击在座各位,就是有些集团,二手车只做零售,没有批发的,但是做完以后非常难,因为很多车收进来以后不适合零售,然后压库,所以导致投资人就失去信心,有些集团车子进来全部上拍卖,没有零售的,那亮点是上来了,觉得好,还有规模,但是投资人一看,车子全部批发给车商,我没有金融延保、增值,所有水平业务都没有了。

所以各个模式怎么去结合,你是采用的是卖场+平台的模式,还是都走极端,我们的答案应该是结合起来做的,因为跟市场的发展是有关系的,现在市场置换出来的车,很多的低端、不适合零售,你就非得要零售,你就非常吃力的,甚有很多事故车这些,客户过来给你换新车,你不能说这个车有事故,我不收,客户可能会因为这个,新车也不找你买了。

所以我认为这个业务模式大家需要探讨,在经营模式,业务模式上,大家都有一些好的东西可以借鉴,这的确是比较重要的问题。

针对这些痛点,我们的一些解决方案,刚才也展开说了一些,现在补充一下。比如说四个大点针对刚才四个痛点可以来解决,我们人,通过流程化、标准化的模式来解决深的问题,这个问题我认为是我做车赢公司三年里面,非常有成就感的一个方面。

因为集团店面很多,业务最主要的是在评估线索方面问题比较严重,不是4S店没有置换,主要因为评估师与黄牛内外勾结“飞单”,这个问题原来是靠评估师的经验各方面,一个人从头做尾,你很难管控他,你派个人整天盯着他也没办法,但是你通过标准化流程化的一些管理就合理的分工了,我们一个工作,就像我们一个生产线、流水线,有好几个人完成这个,分工完以后,你不太可能作弊,可能受到牵制,而且不太依赖于人了,依赖于流程,依赖于系统,标准化作业的东西。

虽然二手车是非标产品,但是在业务落地操作的时候,可以标准化,如果一个东西不能标准化,肯定是不能规模化,不能做大的,那就变成收藏品了,都做不大,所以你要把它做大,一定要把流程、业务、模式全部都要标准化,才可以复制。

第二,KPI+绩效。这块大家都不陌生,我们4S店天天都跟这个打交道,新车也好、售后都是KPI绩效,但是怎么做好?我跟投资人举了个非常典型的例子,我们这边是堵他不要飞单,那边等于是疏通它,你不能光堵,堵完以后还会漏水,你怎么疏通?你就分析飞单的行为为什么会飞单,大家也知道你身边的新车销售顾问就飞单,飞单的动机就是黄牛给他2000块钱的诱惑,一台车从店面飞出去,黄牛给他1500、2000,这个诱惑永远在的,高端车可能更大,这个诱惑怎么弄?

那传统的店面把二手车业务当成了增值业务,或者是边缘业务,不太重视它。那怎么弄?你收一台车,我奖励你200块,最高奖励到500,那就很高了,我估计在座奖励500的都不多,就给销售顾问,你如果有二手车,我奖励你500。那没有扣钱,那我作为销售顾问我会看,在4S店自己做,奖励500。我拿给黄牛,给我2000,那我肯定想办法弄出去,这就是KPI的绩效问题。

那在上海,2009年的时候我在某汽车经销商集团那边,学习一些做法,这个做法非常好。如果这个销售顾问做二手车,一个月卖了20台新车,没有二手车,扣掉他1000块钱。他自己一算,奖励500,扣1000,那就是1500了。那发给黄牛,也是1500,他就不会飞单了。

但是现在有很多投资人说,你扣他钱,他要流失了。我调研过很多集团,很多店,销售顾问的流失不是因为你扣他二手车1000块钱,他流失了。绝对不是的,他原来可能10台都流出去了,他现在会乖乖的先做3台、5台在公司里面,他先把公司的做掉了。

那我们以前7、80%都漏出去了,现在有一半的,先做到公司里面。这个问题解决了他们的奖励机制,外面的诱惑很大,公司里面做不做是一样的,那这个是很重要的问题。我要有奖励,有扣的。一方面堵他飞单,另外一方面是给他疏通。就我们以前说过的,做得多、拿得多,就是这个概念。

而且还有一个更严重的问题,如果客户投诉说回单了,被开除了,就要设置红线,不能在店里面做。但是某汽车经销商集团的做法非常极端,把那个销售顾问开除了,同时把销售经理开除了。然后全集团到董事长这边去通报,全集团发红文件通报。那个业务不是杀鸡儆猴,是老板把它当真的在弄了。这个时候,这个氛围就上来了。

我觉得现在最大的问题就在这里面,因为4S店的销售顾问,一个人手上有好多黄牛,好多订单,他打个就“飞单”导致店面的业务流失。所以定价和收车不能同时一个人操作。他只能看车检测,定价是另一个人操作的,卖车又是另外一个团队,他只做其中一个环节,他就很难去“飞单”。

那刚才说了大数据人工智能这一块,其实刚才也讲过了,我们通过系统标准化的东西,我们一些定价,我们一些体系化的东西,数据服务上面,我们都可以从后台上面做支持。这块我们现在也在跟第三方平台对接,同时我们所有的数据,大家也是共同分享的过程。根据二手车非标化特征逐渐使其标准化。

另外一个我觉得很重要的,这是我的一个经验。就是每个集团,每个品牌总归有做得好,有做得不好的。就算这个品牌是中等的,有些做得好的,一个月能收五六十台车,做得差的5台也有的,怎么会有这么大的差距呢,而且在同一个城市里面。

所以为了解决这个问题呢,你如果这个集团有同一个品牌有好几个店,你可以对标。把一个店做好,做成标杆。其他同一个品牌的店种会受到投资人、总裁的压力的,同样都是做别克的,3个别克店在上海,你这个集团有这么大的差距。那你们说也不是城市不一样,也是地理位置不一样,你什么原因呢?你为什么有这么大的差距?就是这些经验的东西,有一些体系的东西,有一些人员配置等等的。

所以你把好的店样本树立好以后,你每个品牌做一个好的店。这个压力不是你的,这个压力来自于其他的店总,投资人会整天盯着他。

我觉得刚才那个挺关键的是一些经验,我觉得我们处理好内外部关系。外部关系大家都很清楚,主要是面对主机厂、客户、第三方平台。因为我们每个店在那里开店在做,你时时刻刻面对主机厂给你的政策,置换政策,各方面怎么去充分利用好。你的客户,包括卖车的、买车的双方都有,这些客户怎么处理好。你怎么跟一些平台合作,这块我觉得是比较关键的。要把这些关系都处理好,让你最大化的获得收益。

那我说一下内部关系,我们每个集团现在面对集团管理部门,不仅是公司,还是4S店,三层关系里面,怎么去梳理这个关系。我从事二手车行业快17年了,这个问题以前也一直都被挑战。主要以前也是因为店员,在4S店里面,我们的级别,二手车总经理可能比店总级别还低了。

那处理这几个方面的关系非常难,为什么?我要举例子:4S店的店面,店总总会有一句话,你二手车报价根本比不过黄牛,你怎么做?我这边要卖新车,你老是报很低的价格,客户都流失了,一直有这个抱怨。那二手车公司呢,有考核。他可能比外面的报的价格高。还有一部分原因是什么呢?本身自己评估师,本身故意把车价压低,同时打问外面的黄牛,这种现象非常多。

就像我刚才说的飞单,其实知道这个车5万块可以收的,但是他不想收到公司,他报了4万5,同时打给黄牛。那这个4万5的过程里面,公司就有记录了。销售经理投诉到店总那里去了。你这个二手评估师的能力,我还不如把这个车包给黄牛。所以你怎么处理好这个关系?一定要市场化,不能是用这个平台做自己的生意,那肯定是做不好的。所以比较难协调的就是二手车的4S店。

那我们集团有副总裁级别管二手车,我觉得做得好的也是这样。你把一个集团,把一个店,找一个二手车总监,级别跟店总一样,你怎么管。店总可能都说不动他,你还要各个店里面去跑,去看店的置换例等等。如果副总裁级别,各个店的店总肯定觉得这个业务会重视的,否则的话,没有对等权。

集团相关的业务模式,留存和标准。而二手车公司是落实和执行的,因为很多集团,特别是一些三线、四线城市,可能还没有开通二手车公司。原因也就是在开票、政策等等这些没有落实,他们更多是在4S店单店做,集团管理部门在做。

所以怎么处理好这三者之间的关系?

第一,把利益分配好,利益分配好之后,就解决了这些问题。利益分配里面呢,我们有很多做得好的集团可以借鉴的,我这里不展开说。可能等一下做论坛,做沙龙,大家也都会问这个问题。收购了这台车,店面分配多少利润,二手车公司分配多少利润,集团又怎么做费用。这些不权衡好的话,你很难开展,让它本身就是矛盾的。解决不好,店面开展二手车业务的动力都没有了,所以我觉得这个要处理好,说这些也是抛砖引玉,大家在这块可能处理得比我好,但是比较关键的一个问题。

最后讲一下车赢在做什么。我们提供四种方面的产品,从系统服务这一块,我们更多是打造二手车的体系。我们有营销的平台,就对外我们可以在朋友圈里发营销所有的东西,一键对接到第三方营销渠道平台、有流量的58、易车、汽车之家这些平台,这些营销平台都有。

然后我们还有拍卖平台,我们也会跟一些平台去对接。包括跟现在在座的都有对接的,我就不说名字了。在拍卖这个业态里面挺多的,做B2B挺多的,我们都会有一些对接的。所以我们在这一块是提供信息化系统以后,平台化、接口都是打通的。

还是回到刚才那个话题,我们不是什么东西都自己做。我就做一个平台,所有的产品,所有的渠道,我们都是打通的。你拍卖的体系,也是可以接的。你是金融,我也可以接金融的。所以拼的是产品力,你说你这个产品好的话,大家肯定会选的。

第二个,咨询服务、管理服务。其实这块刚才谈的大篇幅都是这一块,我们做这个项目跟集团去沟通,更多是疏通关系。让他清晰,明白他的业务痛点。从人、财、物,我们逐渐给他疏通。你缺人,我给你讲人怎么弄。你缺资金,资金怎么筹划。所以这个是我们做咨询服务的内容。

第三个,数据服务。我们有车型的查询,我们有车价查询,我们也对接到第三方的。同时我们也有自己的价格体系,也接通出去。所以方便大家一车一价的模式,你更好地去找到你的价格,当然更多还是参考的阶段。现在我们还做不到,我给你兜底,你这个车就是这个收。如果你收了,如果亏,我给你兜底。现在这个模式在中国还是在探索阶段,可能包括厂家的回购,都是在探索阶段。

第四个,增值服务,其实刚才说了,就是金融、延保,各种检测服务、物流,我们今天安吉物流也在,甚至包括这个车过户、办手续,我们叫车务通。你这个车从卖了,要过户,要这辈子提档,要办手续,我们现在华东六省都开通了,然后华北这边也在谈。把你这些都可以找到相关的产品供应方,然后我们整合在这个平台里面,让你去选择。

下面这几块,就是我们产品方面的,我们自己提供的。从客户管理、进销存、营销到零售、拍卖,以及一些BI分析衍生服务等等。

那么今天我其实讲的大概就是这样,也是抛砖引玉。希望以这个抛砖引大家更好的进行沟通,把你需要了解的东西找到。我刚才一开始就说我不是讲课的,如果讲课就没有意思了。让大家找到你要的问题,有互动环节,有沙龙,把这个事情解决好。

结束我借助一句话,复星集团郭总的一句话:叫聚则一把火,散则满天星。我们如果把大家团结在一起,聚在一块,4S店二手车的力量,我相信能够在整个市场,不会像现在的5%了。那大家的力量是很重要的,怎么去团结在一起。在协会的支持下,在协会的整体指导努力下,从这几个政策打破。打破了以后,也就是我们经销商发力的元年,我也认为这个时候会到来。所以大家要做相关的准备工作,不能等着到来再去做,那就慢了。

感谢大家的付出,谢谢!

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